Wat is Business Control? Meer dan finance, rapportage en compliance. In een serie van 5 artikelen vertaal ik mijn ervaringen op dit gebied en wat wel en niet werkt, waarbij de traditionele kijk op het domein Finance & Control wordt aangepast aan de behoeften van vandaag: single point of truth, use of business applications (not individual spreadsheets), near real-time and availability.
Business Control is het vakgebied dat ervoor zorgt dat een organisatie haar doelen beheerst, meet en bijstuurt. Business Control verbindt strategie, operatie, processen, KPI’s, risico’s, besluitvorming en verbetering, met als doel betere beslissingen nemen en voorspelbaar beter presteren.
1. Business Control en het gebruik van indicatoren
Business Control Leading, Lagging en Execution Indicators. Modern Business Control verbindt sturing, prestaties, processen, digitale zichtbaarheid en intelligente besluitondersteuning zodat managers eerder, sneller en beter kunnen handelen. Voor het verkrijgen van inzicht zijn van belang:
- Managementinformatie en datakwaliteit,
- KPI’s en performance management,
- Risico en interne beheersing.
2. Inzicht en het gebruik van leading, lagging en execution indicators
Managers hebben stuurinformatie nodig die relevant, beperkt en actiegericht is. Niet een overvloed aan cijfers, maar een logische set KPI’s die prestaties, trends, oorzaken en risico’s zichtbaar maakt. Goede performance management verbindt output, procesprestatie, klantwaarde en financiële uitkomsten. Centraal hierbij staan de indicatoren die we gebruiken. We maken onderscheid in leading, lagging en execution indicators.
2.1 Lagging indicatoren
Lagging indicatoren zijn essentieel, maar ze vertellen je het probleem nadat het al is begonnen (uitkomsten: wat is er gebeurd?).
Veelgebruikte voorbeelden (heel herkenbaar en typerend voor Finance & Control, Accounting):
|
|
2.2 Leading Indicatoren
Leading indicatoren geven je de tijd om vroegtijdig in te grijpen (bestuurders: wat gebeurt er als we niets doen?).
- dalende forecast accuracy kan later leiden tot slechte voorraad- of capaciteitsbeslissingen
- stijgend aantal open high-risk issues kan later leiden tot vertraging, faalkosten of compliance-problemen
- afnemende pipeline coverage kan later leiden tot omzetdruk
Veelgebruikte voorbeelden in Business Control:
|
|
2.3 Execution indicatoren
Dit zijn stuur- en opvolgingsindicatoren. Ze meten of de organisatie haar control- en managementproces echt uitvoert zoals bedoeld (discipline: doen we wat we hebben gezegd te zullen doen?). Deze categorie is vaak onderbelicht, maar juist heel belangrijk als je bureaucratie, traagheid en zwakke opvolging wilt doorbreken.
- zijn de afgesproken maandreviews echt gehouden?
- worden acties uit de business review ook echt afgesloten?
- worden forecasts tijdig en volledig aangeleverd?
- wordt de control tower actief gebruikt of alleen bekeken?
Veelgebruikte voorbeelden:
|
|
3. Indicatoren verschillen in gebruik en toepassingsgebied
Binnen Accounting bestaan de, wat ik noem standaard indicatoren. Deze zijn nodig voor de financiele verslaglegging, verantwoording, fiscaliteit, financiering, enzovoorts. Het betreft de lagging indicatoren welke de basis vormen voor benchmarking (liquiditeit, solvabiliteit, rentabiliteit enzovoorts) en de jaarlijks te deponeren financiële verslaglegging. Zeer interessant zijn juist de Leading en Execution indicatoren welke je kunt implementeren voor diverse aandachtsvelden als bijvoorbeeld Financieel, Operations / Supply Chain en Governance / Risk (3.1). En maak onderscheid per organisatie type en het gebruik van de drie typen indicatoren.
3.1 Business Control, indicatoren per aamdachtsveld.
| Leading | Lagging | Execution | |
| Financieel | § forecast accuracy
§ pipeline coverage § prijsafwijkingen in offertes § verwachte cash gap |
§ omzet
§ marge § EBITDA § cash conversion |
§ tijdigheid forecast
§ budgetreview completion § opvolging van cost actions |
| Operations / supply chain | § capaciteitsdruk
§ backlog trend § defecten in vroege processtappen § supplier risk alerts |
§ OTIF
§ scrap § productiekosten § gerealiseerde doorlooptijd |
§ tijdige S&OP reviews
§ opvolging bottleneck actions § actualiteit van productieplannen |
| Governance / risk | § open audit issues
§ aantal high-risk exceptions § stijgende policy breaches |
§ compliance-incidenten
§ verliezen door fouten § audit score |
§ control execution rate
§ tijdige issue remediation § actualiteit risk register |
Business Control, indicatoren per type organisatie.
De juiste mix van leading, lagging en uitvoeringsindicatoren verschilt per sector, maar een volwassen Business Control-systeem gebruikt in alle gevallen een combinatie van vroege signalen, gerealiseerde uitkomsten en indicatoren voor managementdiscipline en opvolging. Veel organisaties meten vooral uitkomsten achteraf. Sterkere Business Control ontstaat wanneer managers ook vroegtijdige signalen en uitvoeringsdiscipline zichtbaar maken.
| Sector | Toelichting | Leading | Lagging | Execution |
| Energy | In energie draait Business Control vaak om leveringszekerheid, asset performance, veiligheid, kostenbeheersing, verduurzaming en regulatoire beheersing. | § voorspelde vraag- en capaciteitsdruk
§ onderhoudsachterstand op kritieke assets § aantal open veiligheidsobservaties § afwijkingen in energieprijsprognoses § verwachte onbalanskosten § percentage assets met verhoogd storingsrisico § forecast van CO2-uitstoot versus doel § aantal open compliance-risico’s |
§ gerealiseerde EBITDA of operationeel resultaat
§ storingsuren of uitvalduur § gerealiseerde onderhoudskosten § aantal veiligheidsincidenten § gerealiseerde CO2-uitstoot § klantuitval of leveringsonderbrekingen § gerealiseerde onbalanskosten § boetes of compliance-incidenten
|
§ percentage onderhoudsplannen tijdig uitgevoerd
§ percentage CAPEX-projectreviews op tijd afgerond § tijdigheid van risicorapportages § percentage veiligheidsacties afgesloten binnen termijn § actualiteit van asset risk dashboards § percentage forecast updates op tijd ingediend |
| Financiële sector | In finance draait Business Control vaak om rendement, risico, liquiditeit, compliance, klantwaarde en operationele beheersing. | § trend in kredietrisico of default probability
§ early warning signals in betalingsgedrag § verwachte liquiditeitsdruk § groei in klachten of fraudesignalen § afwijkingen in trading of portfolio exposure § forecast van cost-income ratio § stijgende backlog in compliance reviews § klantverlooptrend |
§ gerealiseerde omzet en marge
§ cost-income ratio § gerealiseerde kredietverliezen § liquiditeitsratio’s § compliance-incidenten § aantal confirmed fraud cases § gerealiseerde klantretentie § rendement op portefeuille |
§ gerealiseerde omzet en marge
§ cost-income ratio § gerealiseerde kredietverliezen § liquiditeitsratio’s § compliance-incidenten § aantal confirmed fraud cases § gerealiseerde klantretentie § rendement op portefeuille |
| Dienstverlening | Bij dienstverlening ligt de nadruk vaak op klanttevredenheid, capaciteit, productiviteit, kwaliteit, benutting en winstgevendheid. | § pipeline coverage
§ verwachte bezettingsgraad § trend in klantvraag § verloop in offerteconversie § openstaande resource-conflicten § medewerkerstevredenheid trend § aantal escalaties in lopende opdrachten § forecast van projectmarge |
§ gerealiseerde omzet
§ gerealiseerde marge per klant of project § klanttevredenheid of NPS § gerealiseerde bezettingsgraad § aantal verloren klanten § projectresultaat versus budget § aantal klachten § gerealiseerde doorlooptijd van opdrachten |
§ percentage projectreviews op tijd uitgevoerd
§ percentage offertes binnen SLA uitgebracht § percentage acties uit klantreviews afgesloten § tijdigheid van urenregistratie § actualiteit van resourceplanning § percentage forecasts tijdig geüpdatet § percentage projecten met actuele risicobeoordeling |
| Ziekenhuizen | In ziekenhuizen draait Business Control niet alleen om kosten en productie, maar ook om kwaliteit van zorg, patiëntveiligheid, capaciteit, toegankelijkheid en personeel. | § verwachte bedbezetting
§ voorspelde OK-capaciteitsdruk § ziekteverzuim in kritieke teams § aantal open patiëntveiligheidsrisico’s § verwachte wachttijdontwikkeling § trend in medicatiefouten of near misses § uitvalrisico van personeel § forecast van budgetoverschrijdingen per afdeling |
§ gerealiseerde kosten per behandeling
§ wachttijden § ligduur § aantal incidenten of complicaties § heropnames § patiënttevredenheid § gerealiseerde productie versus budget § verzuim en uitstroom |
§ percentage MDO’s of capaciteitsreviews op tijd gehouden
§ percentage verbeteracties uit incidentanalyses afgesloten § tijdigheid van roosterupdates § percentage dossiers compleet en tijdig geregistreerd § actualiteit van capaciteitsdashboards § percentage veiligheidscontroles uitgevoerd § doorlooptijd van escalaties bij bed- of personeelskrapte |
4. Zelfreflectie en het organisatie assessment system
- meten wij vooral achteraf of sturen wij ook vooruit?
- hebben wij signalen die problemen vroeg zichtbaar maken?
- meten wij ook of acties en reviews echt worden uitgevoerd?
Zonder betrouwbare data is business control zwak. Definities, datakwaliteit, datatoegang, rapportageconsistentie en de mate waarin informatie bruikbaar is voor besluitvorming. Veel klassieke business control-omgevingen leggen nog het accent op op lagging indicators; en verliezen tijd aan reconciliatie, Excel-correcties en discussie over “welk cijfer klopt”.
Onthoud bij de volgende uitspraak: “de data klopt niet”:
- De data is ontstaan door mensen…
- De bedrijfsapplicaties en ICT-systemen zijn ingericht door mensen…
- Zelfreflectie, kijk naar je bedrijfsprocessen en waar en hoe de data wordt ingebracht en de informatie tot stand komt!
5. Take Aways
- Gebruik alle type indicatoren (leading, lagging, execution).
- Differentieer; maak onderscheid tussen type organisatie, aandachtsvelden en stem de indicatoren af op de organisatie activiteiten en doelen.
- Zelfreflectie. Klopt de data niet? Reflecteer en maak gebruik van een assessment systeem om je ICT systemen, processen, organisatie en cultuur te beoordelen en verder te ontwikkelen.
Operational Excellence, Building process clarity today for the value chain of tomorrow | Assessment Systems
Maarten van Oost@act2vision.nl | +31 (0) 686 698 026 | Amsterdam, Netherlands, EEA
Act2Vision – Amsterdam, Netherlands
- Artikel series: Business Control
- Artikel series: Operational Excellence
- Blog series: Supply Chain Digital Twins
- Blog series: Carbon Capture and Storage
